Durante años, el crecimiento de un catálogo se interpretó como un signo de fortaleza. Más productos significaban más oportunidades de venta, mayor presencia en categorías, más argumentos comerciales. El tiempo y la presión operativa han demostrado que ese supuesto beneficio encierra un coste silencioso. No es el número de productos lo que complica la gestión, sino la falta de lógica que muchas veces sostiene ese número.

Lo llamativo no es que existan catálogos extensos. Lo llamativo es que muy pocas marcas pueden explicar con claridad qué función cumple cada SKU: por qué existe, qué rol tiene en el mix, qué impacto deja en el margen o qué aporta a la estrategia general. El catálogo se convierte así en un organismo que crece por acumulación más que por diseño, sostenido por decisiones heredadas que nadie termina de revisar.

Cuando el catálogo crece más rápido que la estructura

En muchas empresas, el catálogo avanza por inercia. Se añaden variantes como reacción a la competencia, se amplían líneas sin medir su impacto, se añaden packs “experimentales” que nunca se retiran, o se lanzan productos que sobreviven por costumbre más que por rendimiento. La expansión no responde a una estrategia: responde al temor de quedarse cortos o de perder visibilidad.

El problema no suele aparecer en las ventas. Aparece en la operación diaria: inventarios más amplios de lo necesario, previsiones que se vuelven imprecisas, acciones comerciales que pierden foco, logística sobrecargada, pricing difícil de sostener y equipos divididos entre demasiadas prioridades.

No es una cuestión de volumen, sino de sentido. En ausencia de estructura, cualquier crecimiento se vuelve frágil.

La falsa percepción de amplitud

Un catálogo muy amplio genera la sensación de que la marca ofrece más opciones, más relevancia y más presencia. Pero esa amplitud, cuando no va acompañada de un propósito claro, solo transmite dispersión. El cliente no percibe variedad: percibe ruido.

La empresa tampoco gana. Gestionar cada variante tiene un coste que rara vez se calcula: desde la creación del contenido hasta la logística, pasando por promociones, reposición, atención al cliente o coherencia de precios. Un producto que apenas rota ocupa espacio que podría dedicar a algo más valioso.

La abundancia mal planificada no fortalece; fragmenta.

La conversación incómoda que casi nadie quiere abrir

Pocas compañías están dispuestas a revisar su catálogo con seriedad. No por falta de datos, sino por lo que implicaría reconocer: inversiones que no funcionaron, lanzamientos que nunca encontraron su público, colecciones que quedaron obsoletas o líneas completas que se mantienen por costumbre.

Mientras se evita la conversación, el catálogo crece y la complejidad aumenta. Cada nuevo SKU añade presión sin añadir claridad. La empresa trabaja más, pero no avanza de forma proporcional.

Revisar el catálogo es un ejercicio de madurez: permite distinguir entre lo que aporta valor y lo que simplemente permanece.

Brand Commerce Everywhere (BCE): cuando el catálogo deja de ser acumulación y pasa a ser arquitectura

En La Gran Manzana Lab, entendemos el catálogo como un mapa. Cada SKU debe responder a un propósito dentro del negocio, no a un deseo de “tener más”. Aquí es donde Brand Commerce Everywhere (BCE) aporta una capa interpretativa clave: no se trata de recortar, sino de dar estructura.

BCE permite clasificar los SKU según su rol real: productos que sostienen la rentabilidad, productos ancla, productos puente, productos experimentales, productos estacionales, productos duplicados o productos innecesarios. Esa clasificación no se basa en percepciones, sino en una lectura conjunta de márgenes, rotación, demanda, elasticidad, contribución por canal y capacidad operativa.

El catálogo deja de crecer por impulso y empieza a crecer por criterio.

BCEcopilot: una lectura transparente del catálogo

BCEcopilot convierte todo ese análisis en un sistema visual y comprensible. La herramienta muestra qué SKU son relevantes para el negocio, cuáles desgastan recursos y cuáles podrían cambiar de rol para mejorar su rendimiento. Lo que antes se debatía durante semanas aparece de forma directa: qué merece reforzarse, qué puede mantenerse y qué conviene cerrar.

El catálogo deja de ser un listado estático y se convierte en una herramienta estratégica.

El verdadero desafío no está en vender más, sino en vender mejor

Las marcas tienden a mirar fuera cuando aparecen síntomas de complejidad: competencia, precios, marketplaces, logística. Pero muchas veces el origen del problema está dentro, oculto en catálogos que crecieron más rápido que la capacidad de darles sentido.

Una marca sólida no se mide por cuántos productos vende, sino por cuántos de esos productos construyen un negocio coherente y sostenible.