Hace unos años me senté con el CEO de una marca que estaba creciendo “como un tiro”. Más ventas, más países, más canales. Todo parecía ir bien.

Me enseñó sus cifras con orgullo. La facturación subía. El volumen también.

Le hice una sola pregunta:
—¿Cuánto ganas realmente por cada canal cuando sumas Ads, logística, comisiones, descuentos y devoluciones?

Silencio.

No era un problema de ventas. Era un problema de visibilidad.

Tres semanas después descubrimos que uno de sus canales estrella crecía… mientras erosionaba el margen sin que nadie lo estuviera viendo con claridad.

Ese día confirmé algo que repito constantemente:

La rentabilidad omnicanal no es una consecuencia del crecimiento. Es una decisión estratégica que determina si tu marca gana dinero o solo factura más.

Y si no la tomas tú, la toman los algoritmos, los marketplaces y la presión competitiva por ti.

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Cuando la rentabilidad omnicanal vuelve a la conversación

Esta semana tuve tres reuniones distintas y una sensación común. Ninguna empresa estaba en crisis. Todas estaban creciendo. Sin embargo, en las tres apareció la misma inquietud: el volumen aumentaba, pero la estructura no acompañaba con la misma claridad.

En entornos donde se opera en varios canales, la rentabilidad omnicanal no se percibe de inmediato. Las ventas sostienen durante un tiempo el equilibrio general. La tensión aparece cuando pricing, inversión y mix de producto empiezan a afectar el margen de forma desigual.

Amazon y la rentabilidad por SKU

En el primer caso, la conversación giraba en torno a Amazon. Buen posicionamiento, campañas activas y crecimiento sostenido. A simple vista, el canal funcionaba.

Al analizar la rentabilidad por SKU, descontando comisiones, logística, inversión publicitaria y estructura operativa, la lectura cambió. Algunos productos sostenían volumen con márgenes ajustados; otros aportaban contribución real sin recibir foco estratégico.

El volumen seguía ahí. La rentabilidad omnicanal empezaba a mostrar diferencias internas.

Gestión de canales y función estratégica

El segundo caso tenía que ver con la gestión de canales de venta. El ecommerce propio crecía, pero sin un rol definido dentro del conjunto. Generaba actividad, exigía inversión y convivía con otros canales que también presionaban por recursos.

Cuando no se define la función de cada canal dentro del modelo de crecimiento omnicanal, las decisiones se toman de forma aislada. El margen deja de analizarse en conjunto y se fragmenta entre departamentos.

La rentabilidad omnicanal exige arquitectura, no acumulación de puntos de venta.

Estructura interna y control omnicanal

El tercer escenario estaba relacionado con sistemas internos. ERP y CMS sólidos desde el punto de vista operativo, pero desconectados de la lógica competitiva de marketplace.

Las optimizaciones realizadas en Amazon se neutralizaban al sincronizar catálogo desde el sistema central. La herramienta diseñada para aportar control terminaba condicionando el rendimiento.

El control omnicanal no depende solo de tener datos, sino de que las herramientas respondan a una misma estrategia de margen y posicionamiento.

Rentabilidad omnicanal como criterio previo

Dentro de Brand Commerce Everywhere, el punto de partida siempre es el mismo: analizar la rentabilidad omnicanal por SKU, familia y canal antes de hablar de expansión.

Se trabaja sobre precio suelo real, escenarios de margen y referencia competitiva. A partir de ahí se decide qué canal impulsa volumen, cuál sostiene margen y cuál cumple función estratégica.

Cuando esa arquitectura existe, el crecimiento deja de ser una suma de ventas y pasa a ser una construcción consciente.